检验公司：开拓新领域 增强竞争力

 　　2008年1月18日，中国检验认证集团检验有限公司（以下简称检验公司）与上海均瑶（集团）有限公司在上海就均瑶所生产的6大类世博特许产品的质量、环保要求和社会责任监管等服务项目签署协议，这标志着2010年上海世博会特许生产的第三方全面质量控制服务项目正式启动。
　　检验公司竞标世博项目的成功在业内引起强烈反响，也让SGS和Intertek等业内巨头刮目相看。
　　然而，在努力进入全面质量服务领域，树立CCIC品牌的进程中，检验公司并非一蹴而就，我们同样经历过成长的艰难和发展的瓶颈。
　　众所周知，我国是全球消费品的生产和出口大国，但是全球消费品检验的市场份额却大都控制在Intertek、SGS、BV等大公司手里，这些业内巨头在消费品业务领域在世界很多国家都有自己的检验队伍。当检验公司踌躇满志，试图融入的时候，全球的市场格局已基本形成。
如何在激烈的竞争中分得一杯羹，在消费品业务领域有所突破，有所作为？检验公司人都在苦苦思索，努力寻找。
　　机会总是眷顾有准备的人。
　　2008年，北京举办第29届奥运会。如何确保奥运特许商品的质量和供应商的质量，是北京奥组委关注的焦点。当检验公司得知北京奥组委决定“以招标的方式选择检验、认证业权威性的机构来为本届奥运会提供奥运特许商品全面质量服务”时，他们欣喜地意识到：机会终于来了！
　　面对机会，检验公司果断行动，立即与原认证公司组成奥运攻关小组，与SGS、BSI等机构一起参加了该项目的投标，凭借他们在中国市场玩具强制性认证等诸多方面的优势，最终检验公司在激烈的竞争中胜出，成为第29届奥运会特许商品全面质量管理服务的唯一合作伙伴。
　　竞标奥运项目的成功，成为CCIC2007年工作的一大亮点，CCIC首次进入消费品全面质量管理服务领域，打破了国外机构对中国消费品检验领域的垄断，开创了CCIC将产品认证、检验、测试进行整体打包服务的新业务模式。
　　但为了这样的成功，我们付出过艰辛的努力：2003年，集团公司完成改制，系统内各种关系没有完全理顺，各种复杂的问题和矛盾交织在一起。集团系统业务结构单一，收入主要依靠海外废物原料装船前检验、UL跟踪检验和一些政策性检验业务，市场化业务占总收入的比例很少。尚未形成有效运转的业务网络，各地公司各自为战，跨区域竞争、低价竞争的现象普遍存在，公司之间缺乏有效的分工协作机制。市场意识和竞争意识不强，没有形成国际市场开发能力。
　　面对这种复杂的局面，检验公司人经过慎重思考，决定检验公司的业务发展应该遵循“六要”原则：
　　——要定位在网络化、跨区域的业务和新检验领域的开发上，不与各地公司和海外公司抢业务，不搞重复开发。
　　——要利用现有的海内外网络实施检验，没有特殊情况不对外分包，培养和锻炼自己的检验队伍。
　　——要制定业务运营规则，凡跨区域的、网络化的业务招标，由检验公司统一组织，统一对外报价，统一操作规范，统一进行业务管理和质量监督，统一证书，统一客户服务。
　　——要整合系统资源，建立业务协作机制，创新业务运营模式，紧密依靠各地公司和海外公司的力量来开拓海内外市场，形成合力。
　　——要按照市场价格对外报价，利用我们在中国的网络规模，形成价格优势，扩大市场份额。
　　——要建立合理的内部分配机制，实现利益共享、风险共担、上下协作、互利共赢的目的。
　　此外，集团还大力拓展新业务领域，不断增强综合竞争能力。不仅在工程监造业务领域实现零的突破，而且通过进入全面质量服务领域，真正树立起了CCIC品牌，更在期货检验市场异军突起，CCIC期货检验业务涵盖了大豆、玉米、豆粕、豆油、燃料油、黄金、橡胶、铜、锌、线型低密度聚乙烯等品种，是目前中国最具影响力的期货检验机构，期货检验业务已成为CCIC的一大特色。
　　检验公司在市场开拓走出了一条属于自己的辉煌之路，而我们成功的经验就是：依靠综合实力、发挥网络优势、整合系统资源，致力人才培养，提高服务质量。